Existe um efeito gangorra na relação entre tamanho de time e produtividade em startups. Quando um sobe, o outro desce, e vice-versa.

Para empresas que estão no estágio de crescimento acelerado, isso é um problema: quando mais precisam de pessoas, elas se tornam menos eficientes. Mas se desacelerar está fora de questão, como resolver? E se eu ainda não cheguei ao crescimento acelerado, por onde começo?

Eu sou o Brian Requarth e esse é o Latitude 4 Podcast.

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Mesmo que você tenha acesso a uma quantidade significativa de capital, eu acredito que o tamanho ideal do time de uma startup, quando tá começando, deve ser de 6 a 8 pessoas.

Por que não mais? Porque o seu foco, no início, é um só: encontrar product market fit.

Ter product market fit significa que seus clientes vêem um valor tão grande na sua solução que eles estão dispostos a pagar por ela e a recomendar a empresa.

Chegar nesse estágio é tanto uma ciência quanto uma arte, mas eu acredito fortemente que um time grande, nessa etapa, aumenta tanto a complexidade que acaba não contribuindo para esse objetivo na mesma proporção. Colocar todo mundo na mesma página tem um custo, e é comum empreendedores subestimarem ele.

Você precisa de um grupo pequeno e ágil, que vai para as trincheiras com você. É difícil. Pode ser frustrante. Por isso, quanto menos gente para liderar, menos duro vai ser encarar esses desafios, mais rápido vai ser iterar seu produto e mais focados vocês vão estar na missão do negócio.

No início do Viva Real, a gente tinha um mantra: adaptar e superar. Eu repetia isso todos os dias.

No mundo das startups, também é comum acharem que quanto mais recurso você tem, mais você tem que fazer. Entra dinheiro e já contratam em massa para atacar problemas de todos os lados.

Mas a verdade é que não existe uma equação em que dobrar o tamanho do time te faz dobrar seus resultados. Como diz Warren Buffett: você não pode fazer um bebê nascer em um mês se engravidar 9 mulheres.  

À medida que se contrata, a capacidade de trabalho escala de forma linear. Mas capacidade de trabalho não é o mesmo que produtividade.

O primeiro diz respeito ao número de horas de trabalho que todos os colaboradores dedicam à empresa. Já produtividade envolve em que essas horas são gastas e a relação de retorno que elas trazem para o negócio.

Pense nas duas como linhas sobrepostas. A linha de capacidade de trabalho vai servir sempre de teto, mas nunca de piso. A produtividade não pode sobrepassar a capacidade de trabalho, mas pode ser bem menor do que ela. É o que geralmente acontece quando se entra em um estágio de hypergrowth, ou hipercrescimento.

O custo da coerência entre os times, por exemplo, cresce aos múltiplos conforme novos membros entram. Isso porque trabalhar em equipe requer comunicação. Um grupo de 3 pessoas consegue formar 3 pares, ou seja, 3 linhas de contato possíveis, ponto a ponto. Um grupo de 4 pessoas tem 6 pares. Um grupo de 5 tem 10 pares. Um grupo de 6 tem 15.

Cada novo membro adiciona um novo grau de complexidade, exige compartilhar informações e coordenar ações. Comunicação é essencial, mas não é gratuita. Custa, no mínimo, tempo — e todo mundo já sabe que tempo é dinheiro.

Existem muitos outros fatores que sugam a capacidade de trabalho conforme contratações são feitas, como a disputa por recursos e as formas de interação entre times. Melhorias de produtividade são cruciais para mitigar essa perda.

Mas é complicado aumentar a produtividade enquanto ela diminui. Se você quer continuar contratando em massa enquanto investe em ganho de produtividade, as forças se anulam e a eficácia é menor.

Hernan Kazah, cofundador do Mercado Livre e fundador da Kaszek Ventures, me contou como um empreendedor pode lidar com isso usando o método “stop and go”, que ele explica nesse áudio, em inglês, a seguir:

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"Há duas dimensões. Uma é o que acontece com o tamanho do time, quando se usa o Stop & Go. Contrata, contrata, contrata, para. Depois de um tempo, contrata, contrata, contrata de novo.

Por trás disso, a segunda dimensão, está a produtividade.

O que isso isso significa é: você tem um determinado nível de produtividade hoje. Você começa a contratar intensamente e essa produtividade por colaborador cai, em comparação ao que você tinha antes dessa arrancada.

Então você para. Você redireciona seu foco para a produtividade, ela sobe — de preferência para um nível mais alto que o anterior. Quando você alcança uma situação confortável, e o time está com rendimento maior, você volta a contratar. Nisso, a produtividade cai de novo. Você para, foca, e ela volta a subir novamente.

É uma gangorra, mas toda vez que você para e redireciona seu foco, você deve terminar com o nível de produtividade mais alto."

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Esse processo é uma gangorra, como o Hernan mesmo descreve. E você precisa dar à produtividade a oportunidade de se impulsionar para voltar ao alto. Se nenhuma medida for tomada, e ela só absorver o peso das novas pessoas entrando no time, ela vai cair.

Quanto mais contratações, mais essencial é o investimento em ganho de performance.

Dê atenção a plataformas e serviços internos, ao onboarding e a potenciais ladrões de produtividade, como emails e reuniões.

Se você já articula esses detalhes desde o início da empresa e se antecipa às necessidades de pessoal, sua perda de rendimento talvez seja menor na fase de hipercrescimento. Você também vai precisar de menos tempo para implementar processos, ferramentas e treinar novos colaboradores quando aplicar o stop & go e precisar pausar as contratações. E isso te dá uma grande vantagem para chegar à fase de escala.

Toda semana conversamos com alguns dos principais fundadores e investidores do Brasil e da América Latina. Não se esquece de se inscrever aqui para escutar novos episódios e visite latitude4.com para mais conteúdo sobre fundar, escalar uma empresa e levantar capital. Obrigado por ouvir o Latitude 4 Podcast! Eu sou o seu host, Brian Requarth. Até a próxima!